百度HR的管理技巧,###真的不得不看

2016-09-01 16:25| 发布者: | 查看: |

百度HR的管理技巧,###真的不得不看

1. 招最好的人——什么是最好的人?

招最好的人。什么是最好的人?智商最高、###成绩最好?情商最高?都不是。

我们认为,### 最好的人有以下三点:

第一,### 跟百度崇尚的“简单”文化匹配,### 这非常关键。

也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配,### 内部沟通成本、###磨合成本就会大大降低。

第二,### 优秀的学习能力。

这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、###竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化,### 企业使用一个人,### 用的不仅仅是他经验上的优势,### 更是他对未来新环境的快速认知、###理解、###和应对的能力。这样,### 无论我们面临的竞争对手是谷歌,### 还是腾讯、###阿里,### 以及我们今天看到的嘀嘀打车,### 快的,### 还是美团、###大众点评等,### 我们都能够快速地去应对。

第三,### 胜任本职工作和岗位要求。

我们曾经争论过,### 到底是要招最好的人,### 还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为,### 我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人,### 他愿意学习,### 而且能够快速学习,### 不断提升自我。

2. 给最大的空间——百度最大的空间是技术

给最大的空间。这里所说的空间,### 不仅仅是舒适的办理环境,### 自由上下班,### 更重要的是给他一种使命感、###理想和技术平衡。

任何一个企业,### 都有好的地方,### 也有不好的地方。百度的最大的空间,### 是最前沿的核心技术。很多新入职的员工,### 之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度,### 对百度最大的感受和最大的欣赏点,### 也在这里。

当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候,### 产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营,### 腾讯擅长的是产品,### 百度擅长的是技术,### 这就是公司的基因。

我们说给最大的空间,### 我们的空间是很大,### 某一类人会充分利用空间成长和发挥,### 另一类人就会受到限制,### 鱼与熊掌不可兼得。

3. 看最后的结果

看最后的结果,### 百度是一个结果导向的公司,### 任何高绩效公司都会追求结果导向,### 就是以结果来说话,### 不论资历、###年限等等,### 这件事情最终是不是做成了?

在过去一两年里,### 百度强调2+X模式的绩效考核,### 以及人们口中的所谓的去KPI化。

为什么要这样做呢?就是希望真正做到,### 以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。

2015年初,### 有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖,### 也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好,### 那么一定不会有奖金。百度强调的是差异化的文化,### 以结果来说话。

我们也曾讨论过,### 要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次,### 最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时,### 你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的,### 每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度,### 我们强调的是差异化,### 这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式,### 人才会自驱,### 自动脱颖而出。

4. 两张内部名单:潜力股以及淘汰名单

2012年,### 360出台了搜索之后,### 百度陆续出台了几项人才政策和机制,### 再次焕发百度的自驱和差异化。

在过去,### 不同层级的人没有晋升年限的限制。现在,### 在一线员工,### 如果你在规定的年限内,### 晋升的层次没有达到公司的要求,### 我们会自然的让你OUT,### 要不就再给你一次转岗的机会,### 如果第二次你没有得到晋升,### 那就会被OUT.

公司会有一个专门的淘汰的名单。

当然,### 公司也有一个潜力股计划,### 如果你成长的非常快速,### 超过公司大多数人,### 你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、###机会和空间,### 让你能够尽情地快速的奔跑。

5. 绩效:强制分布

强制分布在很多公司里都会去使用,### 百度也不例外。

在2012年、###2013年,### 百度面临很大挑战时,### 我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。

不是为了保护人才就减免强制分布,### 而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、###二分、###三分、###四分、###五分的话,### 我们拉大了两端的比例空间,### 挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%,### 通过调整之后,### 中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑,### 不符合公司要求的自然就会被淘汰。

每年,### 绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内,### 你都处于绩效最后两档,### 那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。当然,### 如果你的绩效,### 连续在第一档和第二档,### 我们会有专门的绩优奖,### 授予一定的百度股票,### 激励他更好的拼搏和奋斗。

6. 文化:360度考核

从文化上看,### 我们每年都会对文化进行360度的评估,### 来看这些人在文化的表现上是怎样的,### 如果没有达到我们公司的行为要求,### 也是要淘汰的。
换句话说,### 如果你没有达到一个水平,### 是没有机会被晋升、###被加薪、###被获得更高的奖励。
所以,### 文化、###晋升和业绩是我们突出促进差异化,### 让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

7. 老人和新人:人才正常迭代

我们内部也讨论过,### 老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿,### 但是,### 当他的能力和激情开始走下坡路的时候,### 我们是选择留住这些老人,### 还是以绩效为导向?

以绩效为导向吧,### 他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧,### 他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行,### 自然就被淘汰。我们正是用这套机制,### 来使得人才不断地迭代,### 也只有这样,### 业务才能保持这样的活力和冲劲。

8. 小马拉打车

在百度,### 我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、###经验还没有达到岗位水平的人,### 去担当这个岗位的工作。如果他胜任了,### 做成了,### 我们就给他一个相应的晋升,### 以此激励他、###表彰他。

我们的CEO李彦宏说:“在我眼中,### 任何一个业务是不分级的,### 只要你能做到,### 上亿级的用户量等等,### 这样一个在业界有显著成就的指标,### 我都会认为你的业务做大了,### 会给你相应的认可和激励。”

所以,### 在百度,### 没有什么是主攻业务和副攻业务,### 只要你能把事情做成,### 就都会得到认可,### 这就是小车拉成大车。

9. 同事之间互相PK

你跟周围的同事比,### 你的速度是不是比别人更快,### 你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较,### 让每个人都感受到,### 自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑,### 要不就自动选择退出,### 这就是百度的理念。

10. 从聪明到优秀

聪明人是不是优秀人?在百度,### 过去我们一直招最好的人,### 就是我们认为很聪明、###能够快速学习的人,### 但这并不代表,### 他就是优秀的人。
我们也在反思,### 什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明,### 不仅仅是你先天的聪明,### 还有很多后天的。

百度有很多员工,### 因为天生很聪明,### 往往需要被关心、###被照顾,### 他们必须要成功,### 不允许失败等等,### 他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候,### 往往不是这样的。

我们也去看这些员工的受挫能力、###抗压能力、###忍受挫折的能力等等,### 然后让他们在这个过程中不断的成长、###快速的提升。

我们内部非常强调从聪明到优秀,### 也就是说,### 你不仅仅先天性要好,### 而是当你和一群聪明人在一起的时候,### 你要比别的聪明人还要跑的更快。

11. 体制外机制,### 激发创新

当公司到了一定规模,### 如何让企业保持创新的基因,### 怎样能够打破部门的壁垒,### 让很多有激情的人、###有想法的东西做出来?

我们也会担心另外一件事:一线员工是会不断地出现很多新想法,### 但是我们觉得不靠谱,### 而公司资源是有限的。于是就出现很多矛盾。员工说,### 公司不重视创新,### 不重视一线员工的呼声和好的意见。当然,### 公司会觉得员工这些想法有的不切实际,### 对我们没有价值和帮助。

在百度,### 过去的4年间,### 从2011年开始,### 我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法,### 说我们要做一个什么东西,### 有什么样的业务目标,### 用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估,### 如果觉得方式可行,### 你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

每年夏天,### 百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献,### 就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内,### 你是不允许来做这件事情的,### 因为你有自己的业务目标和业绩要求。

每年八九月份,### 百度大厦门口的广场,### 就会举行盛大的派对,### 对这些优秀的团队进行颁奖,### 以表彰他们对百度的贡献。

过去4年,### 一共有11个团队获奖,### 我们在评选中没有封顶。第一年,### 只有一个团队获奖。当时,### 按照标准,### 是没有一个团队能够获奖的,### 于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。到2014年,### 我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队,### 或者3支团队,### 只要符合要求,### 只要是超预期的贡献,### 我们都会给予奖励和激励。

12. 创新黑马奖——我们不缺点子,### 缺的是将想法和创意落实到行动

还有一个人数更少、###大家三三两两的组成一个团队,### 如果有一个好的提议,### 你可以做成小样,### 做成一个可以呈现出来的东西,### 产品或者技术,### 展示出来。

每周五晚上,### 如果大家有机会参观百度大厦,### 我们看到休息区里,### 摆着桌子、###椅子、###零食、###饮料,### 然后三三两两的人在那里展示他们的创意,### 或者成果。周日,### 李彦宏和我们的技术或者产品高管,### 会和他们一一地去探,### 成果和产出将来会是什么样子,### 并且会在周日的下午,### 现场评选出这一届大赛的黑马奖,### 就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

这种体制外的机制好处在于,### 我们往往有很多想法和点子,### 如果在部门内去提,### 往往因为资源有限、###项目要排期,### 所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面,### 当你有一个想法,### 你可以去做成一个小样,### 呈现出来,### 让我们的总监、###VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合,### 瞬间变成项目中的一部分。好的创意和想法,### 在这样一个场合下会被涌现,### 快速地脱颖而出。

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